29.3.2022

Mikael Lindfelt övertygade en enhetlig styrelse om sin kompetens och lämplighet att lotsa Åbo Akademi framåt. Lindfelt, som är teolog i grunden, ser att hans utbildning ger honom verktyg att förstå sig på människor. Frågor om finansieringsmodeller för forskning och frågor om hur förhålla sig till de unika fastigheterna Åbo Akademi verkar i kommer att finnas på hans bord genast från början.

Den andra februari tillträdde Mikael Lindfelt som rektor för Åbo Akademi. Detta efter att en enhällig styrelse valt honom till uppdraget. Bakom sig hade teologen Lindfelt en period som vicerektor i Moira von Wrights rektorat. von Wrights rektorskap slutade med att styrelsen sade upp henne i november ifjol efter att svåra problem i relationerna mellan rektor, ledning och personal uppdagats.

– Det var en väldigt speciell situation att tvingas ta itu med, säger Lindfelt.

– Jag var med under mötet i Vasa då beslutet om att rektor fick gå kom. Jag fick lov att ta över ansvaret för att leda Åbo Akademi tills en ny rektor valts. Av olika orsaker blev det så att jag ensam körde ner genom mörkret till Åbo och det var i en märklig känsla jag satt bakom ratten. Efteråt tog det flera timmar innan jag kom ur stämningen och kunde börja göra något. Men när jag kom igång var det första jag gjorde att ringa runt bland våra dekaner och direktörer för att stämma av situationen. Det för att införa lugn och ledarskap i en organisation som mer eller mindre kokade.

Vad tänkte du sedan inför valet av ny rektor?

– Jag gjorde en egen bedömning. Har jag något att ge? Och om jag har: vill jag i så fall söka?

– Jag tänkte att jag har fått en arena där jag kan visa vad jag tycker att ledarskap för ett universitet kan vara. Och jag tänkte att det är värt att söka.

– Efter valet överraskades jag av den uppståndelse i media som valet innebar. Att det hade ett så stort samhälleligt intresse.

Hur ser det ut nu, hur känner du dig med den nya uppgiften, en månad in?

– Januari var en avvaktande månad. Men nu är maskineriet i gång och det känns bra.

– Men för att svara bättre på frågan måste jag återvända till det där mötet i Vasa. Då var jag var oförberedd på att ta det ansvar som ålades mig, och att dessutom att ta över ansvaret så snabbt.

Du visste alltså inte vad som var på väg att ske när du kallades till mötet?

– Innan mötet var jag medveten om att det fanns en kritisk diskussion mellan Moira von Wright och styrelsen. Men när styrelseordförande Thomas Wilhelmsson bad von Wright komma över började jag ana vad det gällde och när han sedan bad mig komma in var jag förberedd på att hela rektorskapet får gå, det vill säga att jag som vicerektor också får gå. Men styrelseordförande frågade istället om jag är beredd att ta över. Jag bad om betänketid. Styrelseordförande sade att ingen sådan fanns att få.

– Nu efteråt har jag också fått förståelse för att styrelsen inte offentligt kan förhandla om ett misstroende mot rektor, trots att en del röster föreslagit eller rent av krävt ett sådant tillvägagångssätt. Antingen har man förtroende eller så inte, det kan inte finnas ett mellanläge. Det, eftersom det inte går att hålla en organisation som Åbo Akademis i ett osäkert läge. Det skulle lamslå verksamheten. De här händelserna gav alltså en ny känsla för vad rektorskapet betyder.

Gav Moira von Wrights rektorskap och den dramatiska vändning den slutade med något för Åbo Akademi att fundera på?

– Givetvis har vi mycket att lära oss. Och vi har också lärt oss mycket. Det var många saker som von Wright förnyade som är bra. Till exempel införandet av vissa styrdokument, processer, öppenhet och genomskinlighet. Att få in mera tydlighet och att rektors beslut fattas i en stående ordning och att rektors beslut är en kollektiv händelse där alla relevanta personer är på plats när de sker.

– Sedan är också uppdelningen mellan rektorns och styrelsens ansvar klarare tack vare von Wrights reformer. Nu har rektorn tydligt det operativa ansvaret, bland annat eftersom rektor har, eller ska ha, kontakt med verksamheten på golvet. En kontakt som styrelsen inte har.

– Å det hela taget införde Moira von Wright en större öppenhet i hur beslut bereds och det är något vi kommer att behålla.

– Men sättet på vilket von Wright ledde fungerade inte. Och det finns processer där jag lagt om kursen. Alla centrala aktörer i verksamheten ska vara på plats när man diskuterar sig fram till beslut. Vi för in viktiga ärenden i diskussioner och vi visar på förhand vilka ärenden som kommer upp när så att alla berörda parter har tid att förbereda sig. Vad gäller de här sakerna var kritiken stor mot det rektorskap jag tog över.

Vad betyder det att alla relevanta personer ska vara på plats?

– Det betyder att både det operativa och det strategiska ska sammanstråla för att förankra besluten över hela skalan. Styrelsen godkänner en strategi som ledningen sedan arbetar för att implementera.

– Ledningsråd och rektor möts från och med nu oftare och med en regelbunden frekvens. Om vi till exempel ska diskutera medelinsamling ska de som har hand om saken få veta när vi kommer att diskutera medelinsamling långt på förhand.

Du pratar om en större förutsägbarhet?

– Ja, i meningen att de som ska ta beslut vet vad som kommer att ske och när. Inte förutsägbarhet i meningen att allt är färdigt utstakat eller att allt är stelt. Vi är en levande organisation där oväntade saker kan behöva skötas snabbt. Och vi är ett universitet och på universitet har man människor som tycker om att tänka och vill vara med och påverka. Men det ska alltså vara förutsägbart i meningen att folk ska veta vad som gäller och när.

– En del av mitt mandat handlar om att få igång allt det här, och allt det här är en nyckel till att komma i gång från ledarskapskrisen.

Hur ser du på Åbo Akademis målsättningar i förhållande till de målsättningar utbildningsministeriet satt upp för Finlands universitet?

– En del av våra strategiska målsättningar styrs alltså av utbildningsministeriet som har sina egna strategiska målsättningar. Utbildningsministeriets utgångspunkt är att de inhemska årskullarna minskar och därmed antalet potentiella studerande från Finland, och därför måste Finland konkurrera om internationella studerande för att vi i fortsättningen ska ha råd att upprätthålla vår välfärdsstat. I och med det har utbildningsministeriet format ett slags Team Finland där samtliga universitet samordnar i jakten på internationella studerande.

– Och utbildningsministeriet följer upp hur vi följer vår strategi betydligt mera rigoröst än tidigare.

Betyder det här att utbildningsministeriet vill satsa på saker som Åbo Akademi inte annars nödvändigtvis skulle satsa på?

– Inte direkt. Men vad gäller till exempel internationella studeranden skulle vi inte göra exakt som utbildningsministeriet förordar om vi inte genom avtal vore bundna till att göra på ett visst sätt. Utbildningsministeriet har väldigt stora visioner som är variationer på det man tidigare försökt med. Man vill locka internationella studerande med gratis utbildning. Men det försäljningsargumentet har man kört med förr och hittills har det inte lyckats.

– Vi ser oss som ett nordiskt universitet där vi främst konkurrerar om nordiska studeranden. Det är minst lika hård konkurrens om nordiska studerande som om det är om studerande från andra länder. Men Norden är alltså en del av vår identitet – vi är Nordens port till Finland, som det heter i vår strategi.

– En annan grej är den digitala målsättningen som utbildningsministeriet satt upp, Digivisio 2030. Det handlar om att utveckla digitala redskap till alla delar av verksamheten. Det är inget fel i det heller, men det skulle inte vara en särskild målsättning om man frågar oss.

Du är i grunden teolog – ser du att det spelade en roll i att du blev vald?

– Om man säger så här: jag tror inte att jag valdes för att jag är teolog, utan snarare för att jag har ett brett nätverk och för att jag utbildat, forskat och lett verksamhet över ämnesgränserna.

– Och trots att jag är teolog har jag också haft beröring med humaniora, samhällsvetenskaperna, ekonomi och naturvetenskaperna. Jag har till exempel undervisat vetenskapsfilosofi för teologerna. Jag uppfattas, tror jag, som en ganska rörlig akademiker. Den här bredden är jag stolt över.

– Det som teologin ger är en allmänbildning och filosofisk utbildning i att förstå och använda nyanser i språket. Jag har en insikt i människors relationella dimension. Jag vet något om vad det är att vara människa och jag har ett utvecklat språk för att kunna artikulera detta.

Hur ser du på finansieringsmodellerna där det är antalet publikationer som räknas? Skillnaden mellan naturvetare och humanister blir stor när en begåvad 25-årig naturvetare som är expert på, säg, en mycket specifik del i cellbiologi, redan i den åldern kan vara med i en forskningsgrupp som tävlar om Nobelpriset. Medan en historiker måste tillägna sig mer eller mindre hela forskningsfältet, själv förstå mycket stora helheter som man bara kan få överblick över efter ett par decennium av studier. Ändå ska de tävla om samma pengar.

– Det är en väldigt knepig fråga. Jag har kollat med rektorskollegerna på våra övriga 13 universitet om hurdana finanseringmodeller de har för sina ämnen. De har alla lite olika principer: det visar sig att det bara är Åbo Akademi och Villmanstrands tekniska universitet som applicerar den statliga modellen så gott som fullt ut. Frågan är om vi ska fortsätta med det? Och det här säger jag som en diskussionsöppning.

– Vi vet att den statliga modellen lämpar sig betydligt bättre för tekniska universitet, medan vi är ett litet universitet med många olika små ämnen. Om vi för resonemangets skull antar att alla våra ämnen presterade maximalt ger det ändå ämnena ojämn ekonomisk utdelning – där de tekniska och medicinskt-, naturvetenskapliga ämnena alltså drar det längre strået.

– Och ännu en aspekt är att modellen belönar vissa sätt att göra forskning, det vill säga genom att skapa största möjliga mängd publikationer i de mest ansedda publikationerna. Frågan är om det är en bra morot, om det alltid är bra att belöna det här sättet att göra vetenskap? Och att skaffa sig pengar kan inte vara målet för forskningen, utan pengarna är det som ger förutsättningar för att forska.

– Ett av universiteten jag pratade med har en modell där 80 procent av den akademiska finansieringen är stabil medan 20 procent är rörlig. Vi har alltså i princip 100 procent rörlig finansiering och den modellen har sina incentivdimensioner men riskerar samtidigt att skapa stress. Och det är enbart det akademiska fältet som är konkurrensutsatt på det sättet. Administrationen är inte utsatt för den här sortens press.

– Samtidigt är det också värt att säga att humaniora och samhällsvetenskaperna har mycket att lära sig av de naturvetenskapliga ämnena.

Den fastighetsstrategi, eller det utkast som publicerats har gett upphov till en hel del reaktioner, både innan för och utanför Åbo Akademi. Hur ser du Åbo Akademis förhållande till de gamla vackra byggnaderna?

– Där finns många frågor som vi måste ta ställning till. Varför är det här viktigt? Vad gör vi? Vad är vi?

– Det vi gör är det här: vi utbildar, forskar, producerar kunskap och våra studerande blir förhoppningsvis människor som kan orientera sig i världen och vara rustade för framtiden. Vi blir något genom att vi gör något. Forskning och utbildning är alltså vår verksamhet och det är den som måste vara det viktigaste när vi funderar på hur vi ska använda våra resurser.

– Men det finns också en fråga om vad vårt kulturarv är, hur vårdar vi det bäst? Och den frågan måste diskuteras på samma gång som vi ställer oss frågan vad funktionalitet är. Tilltalas ungdomar av pampiga byggnader? Vad innebär kärleken till platsen? Är det viktigt att vi bedriver undervisning och forskning i specifika byggnader eller är det tillräckligt att vi finns på samma campus och område, omgivna av dessa vackra byggnader eller är det viktigt att vi också sitter inne i dem?

Hur ser det ekonomiska problemet ut?

– Vi kan i alla fall inte expandera. Vi har just nu efter Teaterhögskolan flest kvadratmeter per person (personal och studerande) i hela Finland. Att Teaterhögskolan har fler kvadratmeter har rätt uppenbara skäl. Men vi måste bestämma oss hur vi vill ha det. Var ska vi placera de resurser vi har? Åbo Akademi äger inga byggnader utan det är Stiftelsen för Åbo Akademi som äger en hel del av de byggnader vi använder.

– Stiftelsen har nu externa hyresgäster i Reuterska huset där jag själv studerade och det går alldeles utmärkt. Där finns Folkhälsan, Röda korset, och en advokatbyrå. De passar utmärkt in i på vårt campus. Ämnena statskunskap och offentlig förvaltning fanns tidigare i den Rosellska gården och där finns nu restaurang Grädda. Den restaurangen är uppskattad och passar också in här.

– Jag vill ställa frågan, vad är det på riktigt som vi inte kan vara utan? Vilka byggnader? Om vi får ett klart svar som gäller något specifikt är vi också beredda att backa. Men då har vi fått reda på något: det här kan vi inte vara utan.

– Men vi kommer oberoende att vara koncentrerade kring Biskopsgatan och den unika miljö vi har här. Vi har en alldeles unik campusmiljö i Åbo och den miljön värnar vi om i alla lägen. Här finns tradition och kulturarv, men här finns också framtidstro och potential. Om man vill fördjupa sig i denna miljö är mitt tips att dyka ner i Lars Berggrens och Anette Landens förträffliga bok Väggarna talar.

– Vårt campus historia är mångfacetterat och husen har använts på otaliga sätt genom åren. Men platsen är densamma. ”Av kärlek för platsen” behöver Åbo Akademi utforska hur vi bäst kan skapa förutsättningar för vår miljö att blicka mot framtiden. Det är ett fint ställe att studera på.