6.2.2025
”I en trygg miljö kan man lära sig styrkan i att våga vara sig själv”
Nathalie Ahlström blev utsedd till årets alumn vid Åbo Akademi 2024. Hon är vd för Fiskarskoncernen som har en omsättning på över en miljard euro om året. Hon säger att utbildningen vid Åbo Akademi gav henne tillgång till analytiska metoder som hon kunnat tillämpa på skilda områden genom hennes karriär.
Nathalie Ahlström är vd för Fiskarskoncernen, ett bolag som äger varumärken som hon beskriver som innovations- och designbetonade. Under sina studier vid Åbo Akademi fokuserade hon på ämnena industriell ekonomi och papperskemi. Hon ser sin karriär som rätt otypisk för en diplomingenjör; hon gick från att arbeta på konsultbolag, till att jobba med business to business-lösningar till att leda ett konsumentbusinessföretag. Hon poängterar att det är universitetsutbildningen som möjliggjort karriären – den har gett henne redskap som är tillräckligt flexibla för att kunna greppa olika typer av stora helheter.
– Fundamenten är de samma i de olika branscher jag varit verksam i.
Vad skulle du lyfta fram som särskilt bra i utbildningen vid Åbo Akademi?
– Det är inte bara utbildningen, det handlar minst lika mycket nätverken som uppstår och som man blir en del av. Att man sammanstrålar med människor från helt andra bakgrunder och jobbar tillsammans.
– Man kommer från så många olika sammanhang till Åbo Akademi. Jag upplevde att man får till stånd en bra teamanda på ÅA. Och jag kan jämföra den med både Singapore och Zürich där jag bott länge.
– Om man tittar på Singapore och Asien så är konkurrensen där studerande emellan stenhård. På Åbo Akademi hade vi däremot en otroligt fin gemenskap. Alla ville vi bli bättre, vi ville lära oss mer och vi gjorde det som ett team. Och det fungerade i en stämning av tillit och gemenskap, i stället för ett extremt tävlande. Studierna vid ÅA gav mig en mycket fin värdegrund.
– ÅA är förstås inte MIT, man får inte till ett enormt spetskunnande på samma sätt som MIT får med sina enorma resurser. Men litenheten på ÅA vändes till fördel. Undervisningsgrupperna var mycket små – vilket gjorde att vi kunde ta de ämnen vi höll på med mycket längre än om man hade haft stora grupper. Och man hade tid med de studerandes frågor och frågeställningar, och det lärde man sig mycket av.
– Och så här fungerar ett bra team i ett företag också. I en trygg miljö kan man lära sig styrkan i att våga vara sig själv.
Hur visste du att du ville bli diplomingenjör?
– Genom att jag har föräldrar som är det och vänner ur vitt skilda sammanhang som är det. Jag visste att det är en enormt bra grundutbildning som möjliggör att man kan ta sig an mycket olika verksamheter. Som diplomingenjör utbildar man sig inte till en specifik sak. Man skaffar sig däremot en plattform varifrån man kan hoppa vart som helst.
– Jag tror att det är viktigt att man väljer något så när rätt redan i gymnasiet. Man behöver vilja lära sig matte och lång fysik – det kan vara lite sent att hitta det här naturvetenskapliga spåret när man kommer till universitetet om man inte har något med sig från gymnasiet.
– Att studera processteknik lär en analytiskt tänkande, det lär en att öppna sinnet. Vi lärde oss lösa problem genom att till exempel beräkna hållbarheten i en bro. Det handlar ju inte om att man enbart ska lära sig hur man gör den beräkningen, det handlar om att lära sig problemlösning.
Kan du utveckla vad innebär att du lärde dig analytiskt tänkande?
– De första åren innehöll studierna mycket naturvetenskap som matematik och kemi. Och inom processtekniken handlar allt om analys. Matematiken i allt detta kan vara rätt svår och det gav hjärnan gymnastik, och i och med att man övade blev man snabbare på att få överblick över ett problem. Man blir bra på att se var problemet finns, att se vad det är frågan om.
Det är inte bara utbildningen, det handlar minst lika mycket nätverken som uppstår och som man blir en del av. Att man sammanstrålar med människor från helt andra bakgrunder och jobbar tillsammans.
– I det jag gör förväntas jag hela tiden söka möjligheter till tillväxt för företaget, och ibland leverera turn around (att få ett företag som gått dåligt att återhämta sig/red). Studierna vid ÅA gav mig en gedigen verktygslåda att angripa.
Kan du ge ett exempel på hur du jobbar, eller vad det betyder att ha en bra verktygslåda?
– Man börjar med att se över vad vi har för data. Till att börja med frågar man sig: har vi relevant data? Och vad i denna information som vi har tillgång till är viktigt, och vad är mindre viktigt? Vad hänger ihop med vad? Vad är det som är intressant för det vi håller på med och vad är kanske intressant i sig, men ovidkommande för det problem vi försöker lösa?
– När man lär sig läsa data så att man kan definiera vad som är relevant går det mycket snabbt att hitta vad som krävs för att få till stånd en lösning.
– Till grundfrågorna hör: vad vill vi åstadkomma och till vilken kostnad?
– Diplomingenjörsutbildningen gav en oerhört bra grund för att göra en kapabel till strategiskt arbete. Man lär sig fatta beslut och snabbt kunna överväga fördelar och nackdelar över vad ett beslut leder till. Och man lär sig att skilja mellan å ena sidan emotionella argument, å andra sidan fakta. Och också att ta i beaktande vad det innebär att inte göra ett visst beslut. Det är viktigt att ha det i tankarna om man drar sig för att göra svåra beslut. Det är ofta lättare att i stunden låta bli – men då händer det lätt att man skadar flera parter genom att skydda en svagare del.
– Till det analytiska tänkandet hör också hur man orienterar sig efter ett beslut. Man måste kunna värdera besluten ett eller två år efter att de blev tagna. Gjorde vi rätt? Hur borde vi ha tänkt? Vad borde vi ha sett? Och så vidare.
– Ännu angående beslutsfattandet; man går inte in på ett ställe där folk top-presterar, man går in där något behöver åtgärdas. Strategi är också svåra beslut om vad man inte ska göra.
Kan du ge exempel på något man inte ska göra?
– På Fiskarskoncernen har vi varit väldigt noga med vår kanalstrategi, det vill säga; var ska vårt varumärke säljas och var ska det inte säljas. Kommer våra produkter att bibehålla sitt värde om de säljs på vissa ställen, och så vidare.
– Vi har cirka 500 egna fysiska butiker utspridda över världen, och 60 nätbutiker. Våra kunder i Kina är mycket annorlunda jämfört med våra kunder i Danmark. Och i den här aspekten är det viktigt att ha koll på data.
Är det viktigt att vara mycket stor för att få in tillräcklig mängd data?
– Ja och nej. Det beror på exakt vad man är ute efter. Finland är ju litet på grund av invånarantalet men här har vi en miljon registrerade användare globalt på M Iittala-tjänsten, varav mer än hälften finns i Finland. Och det ger oss en viss typ av information. I Kina har vi femtio egna butiker – och det ger oss tillräckligt mycket data för de behov vi har där just nu.
Vad är skillnaden mellan den nordiska och den kinesiska marknaden?
– Den kinesiska marknaden är till 100 procent lyxorienterad. Här i Finland är Iittala, Moomin Arabia en del av det gemensamma kulturarvet och inte produkter som särskiljer en från resten av befolkningen.
– Konsumenterna vill spegla sin personlighet med produkter de omger sig med, och varje land är olika i vad man vill spegla.
De varumärken som ägs av Fiskarkoncernen verkar samtliga vara mycket designbetonade – jag antar att du som vd inte blandar dig i designaspekter, eller går design att hålla isär från ledandet då designspråket ändå är en så central del av dessa varumärken?
– För det första är det ju frågan om mycket olika typer av varumärken. Fiskars-produkterna är i sig mycket funktionella, medan många av våra andra varumärken tillhandahåller produkter med den estetiska aspekten i fokus. Kan också påpekas att varje varumärke vi äger har sin egen identitet.
Som diplomingenjör utbildar man sig inte till en specifik sak. Man skaffar sig däremot en plattform varifrån man kan hoppa vart som helst.
– Men nej, jag går inte och tycker till om att ”det här ska vara blått”, eller något sådant. Vad jag gör som vd är att jag är en aktiv portfölj-manager och försöker få till stånd en prestandaökning hos samtliga varumärken. Jag utreder vad vår ambitionsnivå för ett givet varumärke är, hur ska vi nå den nivån, var får vi synergieffekter från våra andra varumärken, och så vidare.
Hur fungerar synergieffekterna – hur åstadkoms de?
– Synergieffekterna som vi får av att vi har varumärken som delvis håller på med samma typ av produkter, är mycket stora. Som exempel ger investeringar i forskning och utveckling effekt som många av våra varumärken kan dra nytta av. Samma sak gäller marknadsföringen och hur vi tänker kring att öppna nya butiker. Vi har också fördelar i inköp av material då vi kan köpa stora volymer.
– När vi köpte Georg Jensen visste vi att 100 procent av deras kunder var exakt samma kunder som för de varumärken vi ägde sedan tidigare. Och då behöver vi inte flera key account managers (person som jobbar med företagets nyckelkunder/red).
– I och med Georg Jensen vaknade också cheferna hos stora köpcentra i Kina till liv och erbjöd oss bättre affärslokaler, och det drar alla våra varumärken nytta av.
Vad tänker du om att det finns rätt få kvinnliga vd:n i Finland?
– Jag vet inte om det är relevant. Jag tittar inte på fördelningen kvinnor-män vad gäller diversitet. Män och kvinnor i Norden tänker på samma sätt. Det säger mycket mer om man har annorlunda etnicitet och bakgrund, sådant är väldigt berikande. Man får in folk som verkligen tänker ur ett annat perspektiv.
Har du under din karriär upplevt att det är en nackdel för dig att vara kvinna, att det skulle ha varit lättare att vara man?
– Nej, aldrig. Jag tycker att frågeställningen är föråldrad.
Fiskarskoncernen
Fiskarskoncernen har egna team i 29 olika länder och koncernens produkter säljs i över 100 länder. Omsättning är 2023 var 1130 miljoner euro. Nedan listas koncernens varumärken.
Arabia: Arabia grundades 1873 för att exportera porslin till Ryssland, och var ursprungligen en filial till Rörstrand. Idag, bland annat, känt för sin produktion av Muminmuggar. En del av Fiskarskoncernen sedan år 2007.
Fiskars: Finländskt industriföretag med rötterna i Fiskars bruk, grundat 1649. Fiskars har framställt en mängd olika produkter under sin historia, under tidiga 1900-talet var Fiskars känt för sina plogar men idag främst känt för sina ergonomiska saxar (som sålts i över en miljard exemplar), knivar och olika redskap för utomhusarbete.
Georg Jensen: Den danske silversmeden Georg Jensen grundade företaget 1904. Varumärket är känt för sina hemartiklar och smycken. Företaget köptes av Fiskarskoncernen i december 2023.
Gerber: Oregonbaserat företag som specialiserat sig på knivar och multiverktyg för civilt och militärt bruk. Grundat 1939 och en del av Fiskarskoncernen sedan 1987.
Hackman: Finländsk tillverkare av bestick och knivar, grundat 1789 i Viborg. Blev en del av Fiskarskoncernen år 2007.
Iittala: Företaget har rötterna i ett glasbruk nära Tavastehus. Grundat 1881 tillverkar bruksglas och konstglas. Iittala blev en del av Fiskarskoncernen år 2007.
Rogaška: Slovensk tillverkare av hem- och livsstilsprodukter av premiumkvalitet med 350 års historia. Blev en del av Fiskarskoncernen år 2015.
Royal Albert: Engelsk porslinstillverkare grundat 1896. Världskänt för sin Old Country Roses-kollektion från 1962. Royal Albert blev en del av Fiskarskoncernen 2015.
Royal Copenhagen: Dansk porslinstillverkare grundet 1775, känt för sin blå dekor. En del av Fiskarskoncernen sedan 2013.
Royal Doulton: Engelsk tillverkare av vardagsporslin grundat 1815. Blev en del av Fiskarskoncernen 2015.
Rörstrand: Europas näst äldsta porslinsvarumärke grundat 1726 i Stockholm. Ägs av Fiskarskoncernen sedan 2007.
Waterford: Irländsk tillverkare av eleganta kristallprodukter som dryckeskärl och vackra föremål, grundat 1783. Blev del av Fiskarskoncernen år 2015.
Wedgwood: Engelsk finporslinstillverkare grundat 1759. En lång rad kända konstnärer har genom åren samarbetet med Wedgwood (bland annat William Blake). Företaget blev en del av Fiskarskoncernen år 2015.